コラム【組織開発・エンゲージメント関連】

「給料も悪くない、人間関係もそこそこ。なのに、なぜか意欲的な社員が辞めてしまう…」。そんな経験はありませんか？その謎を解く鍵が、心理学者ハーズバーグの「二要因理論」にあります。そしてこの理論は、「自律的な社員が会社を去る理由」を驚くほど的確に説明してくれるのです。

ハーズバーグは、仕事における満足と不満は、それぞれ別の要因によって引き起こされると考えました。満足と不満は一本の綱の上にあるのではなく、全く別の二本の綱なのです。

 ① 不満を「なくす」ための【衛生要因】

まず一つ目が、不満に関わる「衛生要因」です。これは、整備されていないと社員が不満を感じる要因です。

• 会社の政策や管理体制

• 給与、福利厚生

• 上司との関係、同僚との関係

• 労働条件、職場環境

これらは、言わば「あって当たり前」の要素。例えば、給料が極端に低かったり、上司がマイクロマネジメントばかりしていては、誰だって不満を抱きますよね。自律的な社員も例外ではありません。むしろ、意味のない規則や非効率な管理体制（衛生要因の欠如）は、彼らの自律性を阻害するため、人一倍強い不満を感じるでしょう。

重要なのは、衛生要因は満たされても「不満がなくなる」だけで、満足感やモチベーションが「高まる」わけではないという点です。給料を上げたからといって、仕事への情熱が無限に湧き上がるわけではないのです。

② 満足を「もたらす」ための【動機付け要因】

そして二つ目が、満足感に関わる「動機付け要因」です。これこそが、社員の満足感を引き出し、仕事への意欲を燃え上がらせる要因です。

• 達成感

• 承認されること

• 仕事そのものの面白さ

• 責任と裁量

• 昇進や成長

もうお気づきでしょうか。これらは自律的な社員がまさに求めているものと完全に一致します。彼らは、自らの裁量で（責任）、挑戦的な仕事（仕事そのもの）を成し遂げ（達成）、成長していく（成長）ことに、強い喜びを感じるのです。

 結論：「衛生要因」を満たし、「動機付け要因」で心に火をつける

自律的な社員が会社を去る本当の理由。それは、多くの場合「衛生要因」の欠如による強い不満があるか、あるいは「動機付け要因」が圧倒的に不足しているかのどちらか、またはその両方です。

ケースA（離職直結型）：マイクロマネジメントや不合理な社内ルール（衛生要因の欠如）がひどく、そもそも働く気力を削がれて辞めてしまう。

ケースB（静かに去る型）：給与や環境に大きな不満はないが、任される仕事は退屈で、成長実感もない（動機付け要因の不足）。やりがいを求めて、静かに次のステージを探し始める。

彼らをつなぎとめるには、まず「衛生要因」を整えて不満を取り除き、安心して働ける土台を固めること。そして、それだけでは不十分です。彼らの心を本当に掴むには、挑戦と成長の機会、すなわち「動機付け要因」という名の“燃料”を絶えず注ぎ続けることが不可欠なのです。皆様の会社では、この二つの要因、どちらが足りていないでしょうか？

「社員にもっと主体的に動いてほしい…」

経営者や人事の皆様と話していると、そんなお悩みをよく耳にします。最近では「キャリア自律」や「キャリアオーナーシップ」なんて言葉も飛び交うようになりました。でも、この二つ、似ているようで実は少しニュアンスが違うこと、ご存知でしたか？今回はこの違いを、ちょっと面白い例えで紐解いていきましょう。

まず「キャリア自律」。これは、いわば「自分のキャリアの航海図を読むスキル」です。自分がどんな船（価値観や強み）に乗っていて、どんな海（社会や市場）を航海していて、そしてどこ（目標）へ向かいたいのか。それを自分自身で理解し、意思決定できる状態を指します。会社という船団に所属していても、「私はこのルートで進みたい」と自分の意志で考え、羅針盤を読める力、それがキャリア自律です。内省を通じて自己理解を深める、内面的な心の状態に近いかもしれません。

一方、「キャリアオーナーシップ」は、もう少しダイナミックです。これは「自ら船長として航海の全責任を負う覚悟」と言えるでしょう。航海図を読むだけでなく、実際に舵を取り、帆を張り、時には嵐にも立ち向かう。そして、その航海の結果がどうであれ「これは自分の航海だ」と責任を引き受ける。つまり、意思決定（自律）に加えて、具体的な行動と、その結果に対する責任まで含んだ、より力強く包括的な概念なのです。

整理すると、こんな感じです。

キャリア自律：「何をすべきか」を自分で決める状態・姿勢

キャリアオーナーシップ：「決めたこと」を行動に移し、結果も引き受ける当事者意識

キャリア自律という土台があってこそ、社員は自分のキャリアの「船長」であるというキャリアオーナーシップを発揮できます。

企業としては、まず社員が自分の航海図をじっくり読めるような時間と機会（キャリア研修や1on1面談など）を提供することが「キャリア自律」の支援になります。そして、実際に社員が「やってみたい」と手を挙げた時に、小さな船でもいいから任せてみる、挑戦を後押しする。そんな環境を整えることが「キャリアオーナーシップ」を育む土壌となるでしょう。

社員一人ひとりが自分の船の船長として、イキイキと大海原へ乗り出していく。そんな組織は、きっと変化という荒波も乗り越えていけるはずです。皆様の会社が、そんな素敵な船団になるためのお手伝いができれば、これほど嬉しいことはありません。

組織には、時に目に見えない病が潜んでいます。その一つが「誤解」という病です。今日は、この病によって輝きを失いかけ、そして、ほんの少しのきっかけで劇的に回復した、ある社員の方のお話です。

先日、面談室でお会いした彼は、うつむき加減で、声もか細く、明らかに元気がありませんでした。私が将来の姿について尋ねると、彼はぽつりとこう言ったのです。

「3年後には、自分はこの世の中にいないと思っています」

私は背筋が凍る思いで、すぐさま人事担当の方に相談しました。話はすぐに部長、役員へと伝わり、組織として彼を支えるための緊急会議が開かれました。

しかし、この話の裏側を知った時、私は胸が締め付けられる思いでした。

実は、彼は同僚も認める「腕利き」のエースだったのです。誰よりも要領が良く、驚くべき速さで仕事を完璧にこなしていました。問題は、その「速さ」にありました。仕事が早く終わるため、彼は他の人より早く帰社することが多かった。その姿が、事情を知らない周囲の目には「あいつはサボっているのではないか？」と映ってしまっていたのです。

彼の卓越した能力が、逆に彼を孤立させ、心を蝕んでいた。これほど悲しいことはありません。

そこで私たちが取った行動は、決して大げさなものではありませんでした。

彼を特別扱いするのではなく、人事担当者は、すれ違う時に少しだけ気にかける言葉を増やす。部長や役員は、彼の仕事ぶりを疑いの目ではなく、信頼の目で見守る。そして私は、もう一度話を聞く約束をする。

やったことは、ただそれだけです。彼を見る「目」を、ほんの少し変えただけでした。

すると、驚くべき変化が訪れます。

後日、再面談に現れた彼は、まるで別人のように生き生きとしていました。目には力が戻り、その声には自信が漲っている。誤解という分厚い雲が晴れ、彼が本来持っていた太陽のような輝きが、ようやく顔を出した瞬間でした。

人は、大掛かりな制度や立派な言葉だけで動くわけではありません。

「あなたのことを見ているよ」

「あなたの頑張りを、私たちは知っているよ」

この、言葉にならないメッセージ、日々の小さな承認の積み重ねこそが、人の心に火を灯し、エンゲージ-メントの土壌を豊かにするのです。

経営者、人事担当者の皆様。あなたの会社では、社員の表面的な姿だけで、その人の価値を判断してしまってはいませんか？ すれ違う時の少しの会話、会議での労いの言葉。そんな小さな関心が、くすぶっているエースを救う特効薬になるかもしれません。